Interview met Maarten Wolleswinkel van Oaklins
Door: Michael Dijkstra Taurel, directeur en merkstrateeg Globrands
Hoe krijg je 65 mid-market M&A-adviesbureaus in veertig verschillende landen zover dat zij hun eigen merknaam opgeven om onder een nieuwe overkoepelende merknaam verder te gaan? En hoe vind je dan dé merknaam waarmee je de internationale midcap-markt kunt veroveren? Maarten Wolleswinkel vertelt hoe hij het aanpakte als uitvoerend voorzitter van het netwerk van M&A International en hoe het internationale merk Oaklins werd geboren.
Soms blijft je merkreputatie een beetje achter bij je merkpotentie. Dat gold in 2015 zeker nog voor M&A International, een netwerk van 600 M&A-specialisten, verdeeld over 65 kantoren wereldwijd, met elk hun eigen merknaam. Gemeten naar zijn successen behoorde de organisatie al tot de groten der aarde. Op de wereldranglijst vond je M&A International terug op plek zes, vlak achter klinkende namen als Morgan Stanley, Goldman Sachs, Merril Lynch, J.P. Morgan en Rothschild & Sons. De organisatie liep dan ook ver voor op grootbanken als ABN Amro en op accountancy-kantoren die het vooral van hun lokale contacten moesten hebben.
Toch werd het netwerk nog vooral als een kleine speler gezien, vergelijkbaar met bijvoorbeeld KPMG, terwijl dat veel minder omvangrijk is. Een slapende wereldster dus. Succesvol, maar nog té vaak een onbekende speler bij potentiële klanten.
M&A International presenteerde zich wel als global network, maar die formule bleek lastig uit te leggen. Dat lag vooral aan het ontbreken van één sterk, overkoepelend merk. Om internationaal verder te kunnen groeien, met name in de upper mid-market, moesten het merk en de organisatie dus op de schop.
Maarten Wolleswinkel was op dat moment voorzitter van M&A International. Hij was al meer dan twintig jaar als adviseur betrokken bij talloze fusies en overnames, met deals rond Philips, Hema, Citybox, Kas Bank en Syngenta op zijn palmares.
Zakendoen, daar heeft Wolleswinkel dus wel kaas van gegeten. En volgens hem is dat toch vooral gewoon mensenwerk, ook internationaal: ‘Bedrijven willen een global powerhouse met eigen kantoren over de hele wereld. Dat heeft de voorkeur boven een internationaal samenwerkingsverband met kantoren met verschillende namen.’ Hij voorzag dan ook dat de organisatie als een nieuw global brand, met één naam en één visuele merkidentiteit, zijn positie in de midcap-markt (volgens McKinsey in 2016 goed voor zo’n 5 miljard dollar) in één klap verder zou kunnen versterken.
Stap 1: Cheerleaden, overtuigen, motiveren
Maar hoe overtuig je 65 kantoren, of liever gezegd, zeshonderd individuen, van de potentie van zo’n vergaand vergezicht? Hoe krijg je iedereen bereid te gaan werken binnen een nieuwe, internationale structuur en, heel spannend, de eigen merknaam op te geven? Vastbesloten de herpositionering te laten slagen, benoemde Wolleswinkel zichzelf tot cheerleader van dit ambitieuze project. Hij gaf zichzelf twee jaar de tijd, die in het teken zouden staan van praten, overtuigen en motiveren.
Dat er íéts moest veranderen, was voor de meeste medewerkers wel duidelijk. Wolleswinkel: ‘De echte concurrentie bestond ook toen al uit de Merril Lynches van deze wereld, de multi- en single verticale investmentbanks die wereldwijd actief zijn. Dus niet de grootbanken of accountancykantoren, want die werken veelal met lokale proposities, die wij allang voorbij zijn. Daarover was iedereen het wel eens. Maar vervolgens was het heel lastig om na te denken over structuren waarbij je je eigen merkidentiteit moet opgeven. Want dat was wat ik feitelijk voorstelde.’
Zes kantoren deelden zijn strategische visie, daar zette hij werkgroepen op. ‘Als wij er met elkaar uit konden komen, mochten de andere kantoren op dezelfde voorwaarden intekenen.’ Er bleven vijf kantoren over.
Stap 2: een merkstrategie bepalen en een nieuwe merknaam vinden
Vervolgens werden adviesbureaus bij het proces betrokken. Voor de merkstrategie, de merknaam en de merkstructuur werd het Globrands benaderd. Wolleswinkel: ‘Dat hielp om het proces te objectiveren. Ik weet nog dat we “een rondje namen” deden… dat leverde de vreselijkste voorstellen op.’
De nieuwe merknaam was een gevoelig struikelblok, bleek al in deze fase, terwijl het op dat moment nog veel meer over het uitwerken van de strategische fundamenten moest gaan. De nieuwe organisatiestructuur zou hybride worden en bestaan uit direct verbonden kantoren en affiliates. De naam bleek daarin een heikel punt. Wolleswinkel: ‘Iedereen had het steeds over de naam, in plaats van over de strategie; het waarom. Dat heb ik nooit zo begrepen. Een naam kun je laden met inhoud. Het moet natuurlijk wel goed klinken en goed voelen, maar als je puur voor de likes gaat dan kom je er nooit uit.’
‘Het hele naamtraject verliep anders dan gedacht,’ memoreert Wolleswinkel: ‘We hadden bedacht dat de nieuwe naam wereldwijd werkbaar moest zijn. Het moest een Engelse naam zijn, die goed in het rijtje van de grote financials zou passen. Het liefst kort, met maximaal drie lettergrepen, linguïstisch sterk, merkenrechtelijk beschikbaar en met vrije domeinen in alle landen.”
Wolleswinkel had met zijn team vijf merkwaarden gekozen waaraan het nieuwe merk moest voldoen: integer, vertrouwd, betrouwbaar, professioneel en internationaal. ‘Met deze input hoopten we op vier of vijf namen waaruit de affiliates zouden kunnen kiezen. Zo creeër je ook meer buy-in.’
Uiteindelijk ging het snel: ‘Drie van de vijf favoriete merknamen kwamen uit het zogenaamde family naming-segment: Cooper Hill, Oaklin Wells, Wells & Bridger. Maar onze affiliates hadden zelf al vaak zo’n familienaam, dus dat zou voor hen een lang en verwarrend verhaal worden. Ik zocht juist een naam die ons helemaal opnieuw zou neerzetten in de markt.’
Er bleven twee favoriete namen over, waarvan de kortste, Oaklins, de voorkeur had. Die naam bleek ook goed te combineren met de bestaande namen van affiliates. Wolleswinkel: ‘Ik zag de visitekaartjes meteen voor me: Oaklins Netherlands, Oaklins Denmark. En in het geval van affiliates: Oaklins Angermann, of Oaklins Binder. Bizar eigenlijk, dat het in feite allemaal draaide om de angst om de stap te zetten, maar dat ze ineens ook allemaal oké zeiden tegen het plan.’
Stap 3: Het nieuwe merk laten landen bij de affiliates
Een videopresentatie tijdens het eerstvolgende congres deed de rest. Wolleswinkel: ‘Door zaken te concretiseren wisten we te overtuigen. Ineens konden mensen het zich voorstellen. Je kunt eindeloos veel presentaties geven over een brand en de merkwaardes, maar een simpel filmpje maakt het concreet. Als je dat ziet denk je: o, maar dat is best wel cool.’
‘Door praktisch te blijven en het visueel te maken, omarmden de mensen de naam snel’, blikt Wolleswinkel terug. ‘Maar het hielp ook uitleg te geven, over het waarom van de aanpak. Zo kreeg ik in de aanloop naar de launch van Oaklins een telefoontje van mijn collega uit Denemarken, Enrik Oudon, van toen nog Oudon en partners. Hij vroeg waarom wij hier in één keer wilden overgaan op Oaklins Netherlands. Ik vertelde hem dat dat gewoon veel sterker is, omdat het laat zien dat je erin gelooft. Je upgrade jezelf in de markt én creëert een nieuwsmoment. Niet veel later liet hij me weten dat zij het er nog eens over hadden gehad en nu exact dezelfde mening deelden. Ze zouden vol voor Oaklins Denmark gaan.’
Wolleswinkel vroeg zijn nieuwe medestander het verhaal uit te leggen aan het Duitse kantoor: ‘Dat deed hij, en tot mijn verbazing gingen onze collega’s daar ook over op Oaklins Germany. Vanaf dat moment ging het snel. Laatst nog kwam Oaklins Canada erbij. Een paar affiliates kijken nog de kat uit de boom, maar ik denk dat die ook binnen een jaar om zijn. Voor hun communicatie zetten ze al heel veel Oaklins-materialen in. Er staat Oaklins-member op hun visitekaartje en daar zijn ze trots op. Oaklins is ook van hen.’
Al 65 kantoren hebben zich direct verbonden aan het merk Oaklins. Wolleswinkel: ‘Oaklins blijkt een hele sterke naam. Hij is gemakkelijk uit te spreken in alle talen, ik merk dat hij heel snel “van jou” wordt. De naam is niet te ingewikkeld, slechts twee lettergrepen, en simpel uit te leggen. Ik werd laatst door iemand bedank met: “Thank you, mr. Oaklins.” Dan weet je dat het goed zit. ’
Stap 4: Het nieuwe merk in de markt zetten
Ook klanten pikken de nieuwe naam goed op. Wolleswinkel: ‘De markt is vrij positief op dit moment, dat geeft natuurlijk een voordeel. Maar je merkt ook dat ons nieuwe verhaal goed en snel is uit te leggen: dit zijn wij, dit kunnen we, en nu gaan we het over jouw business hebben. Dus niet meer: “Ja we hebben daar ook een kantoor, met een andere naam, maar wel bij dezelfde alliantie”. Ingewikkeld. Het grappige is dat we ontzettend lang hebben getobd over de hybride matrix-structuur; waarin we zowel eigen kantoren als affiliates hebben. Hoe leggen we dat uit? Maar dankzij de merknaam is er echt niemand die hiernaar vraagt. Het interesseert mensen niet hoe je iets hebt geregeld, zolang je het maar hébt geregeld.’
Wat ook goed meehielp was de beursgang van Avantium in 2017, een IPO van 120 miljoen euro. Het was de eerste grote deal waarmee Oaklins naar buiten trad. Wolleswinkel: ‘Een credential waarmee we Oaklins in één keer heel geloofwaardig met een high-end propositie in de markt konden zetten. In de radiospots die we ter ondersteuning van de lancering uitzonden, benoemden we Avantium ook als voorbeeld van een bedrijf dat we van begin tot eind hebben begeleid.’
Het .com-domein en alle landendomeinen waren beschikbaar en ook merkenrechtelijk zag het er goed uit: het merk kon wereldwijd worden geregistreerd. ‘Dat is echt gaaf en knap gedaan. De meeste mensen realiseren zich niet hoe uniek het is om een global merk te vinden, dat nergens schuurt. Dan kun je er vol voor gaan.’ Er werden veertig verschillende Oaklin-websites gebouwd.
Stap 5: Het nieuwe merk oogsten
De nieuwe naam lokt zowel concurrenten als belangstellenden, er klopten zelfs banken aan. Wolleswinkel: ‘Vanaf de eerste week dat wij in de lucht waren, informeerden grootbanken of ze zich bij ons konden aansluiten. Oaklins ABN AMRO… Zoiets bevestigt je visie op de markt. Dat een bank een samenwerking wil aangaan waarbij ze haar eigen merk opgeeft, of een combinatie aangaat met Oaklins omdat dat een sterkere propositie is. De eerste deal is binnenkort rond, en ik denk dat er nog wel meer van dit soort proposities aankomen.’
De herpositionering kostte Wolleswinkel naar eigen zeggen twee jaar van zijn leven. De directie van de Nederlandse Oaklinsvestiging heeft hij nu overgedragen aan Frederik van der Schoot, zelf blijft Wolleswinkel fulltime cheerleader. ‘Ik heb twintig jaar deals gesloten, dat geloof ik nu wel, al help ik natuurlijk nog wel met deals binnenhalen. Maar ik vind het veel leuker om Oaklins internationaal te helpen met het bouwen van de nieuwe matrixorganisatie, met specialismen per sector in plaats van per land. En ik wil ook eens een keer heel andere dingen gaan doen.’